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一、应对不确定性：

团队和组织的关系：

        美军有严密的层级组织，有指挥官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一步决策。

        而恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练，没有严密的架构和纲领，保持高度的灵活性。他们甚至不需要指挥官，三五成群就能发动严重的恐怖袭击，让人措手不及。

追根溯源:还原论的恶果

        还原论认为一切东西都是可以还原的，牛顿利用物理原理计算星星的位置，后来泰勒提出科学管理，旨在打造一套完整严密的管理系统，通过对系统的不断优化和改良，提高效率。在还原论指导下科学管理大行其道，我们的公司、社会组织架构都在建立一种整洁而干净的等级制度，再由管理者统一发号施令，变成了一种“自然而然”

还原论的极致表现：KPI和3F-E-A

        KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，以此完成公司目标。

        美军中的流程是“3F-E-A”,find(找到)-fix（锁定）-finish（终结），Eploit（利用），Analyze（分析）

蝴蝶效应：从复杂到错综复杂

        vuca时代:

        volatile：不稳定的；

        uncertain ：不确定的

        complex：复杂的；

        ambiguous：模糊的

二、突破深井，化繁为简

    1.打造超级团队：互信、有明确目标

        173航班和萨利机长对比，173号机组成员各持己见、各说各话，无法统一，而萨利机长的团队流程明确、分工清晰，迅速做出决断。事实证明，团队中的“互信互助”和“目标明确”极为关键

    2.MECE的迷思

        MECE：mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即互相独立，完全穷尽。

        领导者自上而下分配任务，每个人待在自己的位置，把自己工作完成就行，互相之间不需要配合，甚至不需要互相认识。如此一来，战斗小组不知道情报部门的内部情报，销售部门不了解产品部门的理念设计，整个团队变得七零八落，无法形成凝聚力和战斗力，“深井”就此形成。

        包括我们现在各业务部门之间的信息封闭和开发流程的封闭，都是一个个深井，研发应该在需求阶段就接入，产品不只是产品经理自己的事儿，是每个人的事儿，我们只有知道了产品的目标，就是上次俊凯讲的6层模型的“找痛点”，做出的东西才不会跑偏；同样，测试同学也要去review研发的代码，不只是说功能测到有问题，而应该更深入地定位到是哪行有问题，当然前提是开发同学要把日志打详细。所以，各个环节需要我们在座各位一起的努力。

        而类谷歌内部，别人可以直接过来做你的工作，大家不会感到丢面子，因为大家的目标是一样的，都是为了把这个事儿做好。

    3.海豹突击队：不要英雄，要泳伴

1.     突破深井：打造灵活大团队

  结构洞，组织中的每个人没必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。

三、信息共享

    1.培养共享意识

        打破物理隔离

        打造团队文化

    2.嵌入：联络官计划

        “借调”模式，轮岗模式，不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区，以外来者身份加入团队，打破壁垒， 工作要有back up。击败囚徒困境，

四、赋能

    赋予他人能力，相信团队成员，不断锻炼成员能力，完善组织架构，避免发号施令

    让正确的人做正确的事，“去中心化”不是目的而是手段，

    共享意识是赋能的基础，每一个人都是将军

    像园丁一样去领导，缔造组织环境、维系组织氛围。

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